El experto en estrategias de marca y comunicación es uno de los coordinadores de Spark Up, el foro de conocimiento sobre transformación empresarial y creatividad: "Demuestra la energía del ecosistema Región de Murcia"

Una clase magistral por un experto en estrategia de negocio y planificación de marca como Antonio Monerris no está en el menú del día de todos los empresarios. Es más bien un refuerzo vitamínico para afrontar las dificultades que presenta la nueva era.

Fundó la agencia Vinizius/Young&Rubicam Barcelona y, más tarde, BrainVentures, pero es su visión estratégica y la experiencia en generar soluciones creativas lo que convierte en una inyección de energía sus reflexiones.

En esta entrevista anima a pensar sobre cómo deben reaccionar las empresas en momentos de incertidumbre, qué marcará la nueva manera de hacer negocios, y cuestiones presentes en el debate actual, como la forma de abordar la RSC empresarial, el ADN de una compañía y la necesidad de incorporar el 'open data'.

Su criterio ha dado peso específico al programa SPARK UP, organizado por el INFO, con la Fundación Isaac Peral, para impulsar la capacidad creativa de los líderes en los procesos de cambio.  

En este momento de cambios e incertidumbres, ¿cuál es el principal problema que padecen las empresas?

El principal problema de las empresas es una falta de visión estratégica. Cualquier padre de familia piensa en lo que pueda suceder y ahora lo que vemos es una falta de capacidad de anticipación.

Hemos vivido una especie de sueño globalizador que ha dejado en evidencia que las estructuras de suministro no eran tan seguras. Lo que llaman la inteligencia económica no se ha aplicado. El modelo energético no era viable, no solo por el aspecto climático, sino por los riesgos estratégicos. El modelo de producción en China tampoco era viable. La historia de un mundo de Arcadia donde todo fuera posible no era viable, ni una estabilidad entre unos países democráticos y otros donde pueden hacer lo que quieren.

Por otra parte evidencia la falta de fuste estratégico y temple. Por otro lado sí ha surgido fuste y temple en gente que ha sabido aguantar el tipo. Se ha visto capacidad de reacción y recursos en empresas para sobrevivir y seguir adelante.

¿Cómo deben reaccionar en este marco las empresas?

Hay que hacer un esfuerzo de anticipación. Dar un paso atrás para dar un gran salto adelante. Es momento de reflexionar sobre aquello que nos hizo crecer. Reflexionar sobre lo que nos hizo grandes. En la Región de Murcia es importante que hay una cultura de anticipación que ha construido un ecosistema empresarial -tengo que confesar que más desconocido de lo que debería, y a veces tímido-, pero hay que buscar esas energías de anticipación, fuerza y convencimiento de lo que tenemos que hacer.

No es momento de que te tiemble la mano. Es momento de mirar hacia lo que superaron nuestros padres y abuelos, pero también ver también los defectos que ellos tuvieron: les faltó visión, información, asertividad, apoyo y crear una red de competición que te permita colaborar, incluso en tu área de negocio.

Volver a lo esencial, a lo que nos hizo poderosos, con la vocación de dar un gran salto adelante.

"REFLEXIONAR SIN PERDER LA AMBICIÓN"

Cuando habla de dar un paso atrás ¿se refiere a lo que apuntan algunas voces sobre la necesidad de ralentizar, tras años de aceleración, para abordar retos económicos, sociales y ambientales, e incluso virar hacia el procomún?

Me refiero siempre en el marco de las empresas, que están en un momento de terminar la labor de la que somos herederos. La idea de ralentizar me da miedo. Es momento de reflexionar, de tomar plena consciencia de qué queremos hacer y cómo, sin renunciar a un ápice de ambición. El ser humano o es ambicioso o no es humano.

Y esa ambición no puede destruirnos. Hay que racionalizar, planificar, entender. Igual que una loca carrera hacia adelante me parece una tontería, como crecer sin consolidar lo que tenemos, sin crear un valor duradero que transmitir, veo un posicionamiento ideológico en pararnos y cuestionar nuestra capacidad innovadora. Las ideas están al servicio de nuestros problemas y no al revés.

Más que pararnos, reflexionar más, estructurar más las decisiones, entender que hay que gestionar más los ciclos, el tempo de las cosas y que es posible que muchas cosas haya que frenarlas para dar luego un salto hacia adelante, que no sea solo cuantitativo, también cualitativo. No sé si me he ido un poco del tema.

No, las empresas crecen en un contexto, el que vivimos.

Sí, pero no podemos ser esclavos del contexto. Ya me ha ocurrido en dos proyectos este año, que les tengo que decir que no tienen su propia visión del contexto. Cómo puede ser que una empresa del mundo culinario no entienda el impacto de la transformación de la gastronomía. O en el sector de la educación. Un surfista conoce la ola, la estudia, sabe que sin la ola no puede hacer nada, pero no es preso de la ola. Sin dominarla, la lleva.

"LOS NEGOCIOS TIENEN QUE CONOCER SU CONTEXTO CULTURAL"

Hablando de contextos, este de vértigo que vivimos, ¿ha hecho a las empresas más flexibles y abiertas a reformular ejes estratégicos o tomar decisiones de cambio?

Sí, necesariamente hay una presunta sensibilidad y una mayor conexión con los cambios, pero yo no me lo creo demasiado. Me falta ver convencimiento consustancial a esa nueva cultura de hacer negocios. No puede ser que no haya un diálogo mucho más abierto con el entorno. Tenemos que dejar de ser tan verticales y empezar a ser más transversales.

Sí hay mucho ruido de esa visión más abierta y colaborativa, pero no me lo termino de creer. Lo que hay es mucha pereza. Hay un fenómeno que se utiliza en el mundo de la tecnología, que es el 'sandbox', un espacio de innovación, y es muy difícil convencer para empezar a hablar con gente, a innovar. Hay que pasar a hacer realidad los relatos.

Esa nueva forma idónea de hacer negocios, ¿cómo debe ser?

Vamos a vivir en un mundo de culturas. Por ejemplo, el fenómeno de los productos vegetales no está naciendo de un modelo de necesidades del consumidor, sino de transformaciones culturales del consumidor. Los productos a base de plantas están relacionados con el mundo de la salud, la reducción de la ingesta de carne, etc. Y todos los negocios van a estar relacionados con contextos culturales. Y necesitan entender esos contextos de valores. Todos los negocios van a ser negocios de cultura. No podemos entender la cosmética sin entender la nueva cultura de las mujeres. No podemos entender el cuidado dental solo como una enfermedad, porque no lo es.

El producto es un artefacto cultural al servicio de unos valores. Siempre habrá un nivel de productos básicos, pero la habilidad de las empresas es sacar valor de ese marasmo cultural.

"CREAR EQUIPOS CAPACES DE AFRONTAR DIFICULTADES"

Los emprendedores se ilusionan con sus ideas disruptivas y eso les dota de una gran energía, pero ¿qué errores soslayables suelen cometer en las primeras fases?

Soy emprendedor y he cometido muchos errores. Hemos creado un entorno que es una especie de carrera de ratas hacia el futuro y te das cuenta de que muchos de los fracasos están en algo tan esencial como el equipo. La innovación y la tecnología tiene que ver con las personas. Y las personas hacen la diferencia.

Crear equipos que sean capaces de afrontar las dificultades, crear cultura de organización, aunque sea una microorganización, son cosas esenciales. Creo que se trata de una vuelta al sentido común, a elementos esenciales y constitutivos y, al tiempo, una apertura a las transformaciones y al impacto no solo de la tecnología, sino a la nueva cultura.

También hay que perderle el respeto a la sociedad digital, y cuestionarla. Todo este entorno de negocios digital no es una religión, sino algo que estamos aprendiendo y tiene enormes fallos. Ya hay publicaciones que indican que este modelo digital va a entrar en cuestión sobre su capacidad de crear riqueza duradera. Hay que ser disruptivos con la disrupción. La disrupción tiene que ser disruptivamente retada. Funciona muy bien en muchos aspectos pero tiene unas vías de agua que está llevando a crisis sociales muy significativas.

¿Qué cualidades debe tener un CEO actualmente?

No lo sé. Yo puedo decir los CEO con los que me gustaría trabajar y con los que he aprendido. Tiene que saber conversar con los demás y con la realidad. Muchas veces veo que es un diálogo de sordos, de ideas preconcebidas. Los cambios son momentos de preguntar, escuchar y conversar con tu entorno, con tus socios. A veces, en la búsqueda de la autoridad y el liderazgo, falta eso, que te lleva a una verdadera autoridad, la del que sabe.

Otra cualidad es saber conjugar el corto plazo y, sobre todo, reunir gente que ayude a gestionar el corto plazo. Muchos CEO están controlándolo todo, pero su valor está en tener gente que sepa interactuar para que él se dedique a lo que tiene que dedicarse, que es explorar el futuro a través de esa conversación. Conversador, capaz de crear una organización que funcione, donde la gente asume responsabilidades, capaz de mirar hacia adelante y de extraer el potencial heredado. Yo creo mucho en la empresa familiar, porque necesitamos muchas grandes y medianas empresas familiares. También capacidad de anticipar, de construir una organización que funcione incluso cuando ellos no están y, sobre todo, capacidad de mirar hacia adelante hacia proyectos ambiciosos.

"ESPECIALIZACIÓN CON AMBICIÓN"

¿Son tiempos para especializarse o para diversificar para evitar riesgos?

Creo en la especialización universalizadora. Cuando empiezas a hacer una gujero, te descubre nuevas capas. Hay una especialización restrictiva, pero vamos a encontrar nuevos segmentos de mercado, aunque estén muy acotadas en el entorno.

Creo que es tiempo para la especialización, pero que no te cierre los ojos a que nuestra realidad se va fragmentando. El mundo de cocina no lo acabas. Ni la moda. Especialización, pero con ambición de exponer cosas nuevas.

El problema de la diversificación es que crea departamentos estanco y si vas a diversificar tienes que hallar una conexión entre ellos. Braun tenía el mundo de la cocina y del afeitado, pero por debajo había una conexión con la cultura industrial, una relación con el usuario que seguía siendo Braun. Había un universo Braun que era más que marca, era cultura.

Con las crisis actuales, sobre todo la sanitaria, vemos que muchas empresas salen al paso potenciando la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Para algunas solo es imagen que solventan con pequeñas acciones, ¿es momento de dedicarle recursos y tiempo?

Necesitamos participar de los valores que interesan a nuestros clientes y a nuestros 'skateholders' (partes interesadas o afectadas en la actividad de una empresa). Indudablemente la condición de ciudadano de una empresa es fundamental. No podemos separar la dimensión cívica de la dimensión profesional y económica. La creación de riqueza es un acto social y como tal está involucrado en las preocupaciones del entorno. Muchas actitudes son postureos. La solidaridad se está convirtiendo en campo de minas porque puede enfadar a unos u otros, pero las empresas con actores del sistema, que ya no entiende la producción relacionado con los valores. Estamos en proceso de aprendizaje y, como tal, con muchos errores. Veo mucha falta de reflexión, mucha prisa por querer figurar. Los mercados están pidiendo tomas de posición, pero los inversores activistas están cuestionando esas tomas de posición.

Nunca más podremos no ser ciudadanos. Pero esa ciudadanía no se va a configurar plenamente, sino a través de un proceso de ensayo y error en el que haremos cosas muy ridículas y poco trascendentes. No hay más remedio que pasar por esa penalidad, es como una adolescencia, tal vez porque no se hicieron los deberes a tiempo. Hay que anticiparse y entender que hay que ser asertivo. Hay que ser libre para tomar posición. Disney no tiene que tomar posición sobre las personas LGTBI, pero forma parte de un mundo que las tiene y por eso las contempla y las incorpora a su narrativa. Satisfacer un mundo plural. Hay un pecado original, la falta de anticipación, previsión y experimentación. Por eso improvisamos y tomamos medidas ridículas a veces.

"LA HIBRIDACIÓN CON LAS MÁQUINAS DEBE SER MÁS INTELIGENTE"

Los consumidores queremos que nos sorprendan constantemente en una especie de voracidad de los mercados, ¿esto aboca a las empresas a una innovación constante a una prisa a hacer esa reflexión necesaria?

El consumidor está abierto, insatisfecho e inquieto. La búsqueda de la innovación no es como en los ochenta, como una necesidad de probar cosas nuevas. Por qué la gente quiere cosas nuevas. Se trata de innovar para resolver las cuestiones que están surgiendo en la sociedad y en el alma de las personas.

La innovación tiene un propósito. Surge de una necesidad, una inquietud, una búsqueda. Y hay que reflexionar sobre a qué da respuesta esa innovación. La búsqueda de lo nuevo por lo nuevo es un reflejo de insatisfacción, de estar inquieto e inseguro, como la compra compulsiva.

Todo el mundo habla de 'big data' pero no explican el modelo social. Los árboles no nos dejan ver el bosque.

El experto en robótica David Vivancos asegura que los robots se parecen cada vez más a los humanos y, para diferenciarnos, debemos ser más humanos, pero en cambio avanzamos a un mundo de asistentes de voz, a una economía de bajo contacto, ¿no es un retroceso entrar en esa dinámica?

Las competencias que serán más relevantes serán aquellas que las máquinas no puedan hacer. Los procesos repetitivos y pautados serán cada vez más tareas de las máquinas. El ser humano se especializará en aspectos más creativos, menos automatizables.

Por otra parte, vamos a una realidad poco humanizada. Los procesos administrativos que teníamos, ¿eran humanos? Lo eran porque los hacía un señor que ponía un tampón. Hay cantidad de procesos mecanicistas que no pasa nada porque una voz te guíe, lo que pasa es que aún la voz es antipática. La humanización tiene que ser más profunda, y eso no implica no utilizar plataformas o elementos tecnológicos que simplifiquen procesos.

Puedo utilizar un asistente de vos, pero que el sistema sea lo bastante inteligente para que si es necesario aparezca alguien. Es una hibridación entre lo humano y lo mecánico, pero más inteligente. Estos sistemas son bastante tontos.

"LAS EMPRESAS DEBEN TRABAJAR SU ADN"

Ahora se está fomentando mucho la colaboración entre empresas y la cocreación, pero entre los emprendedores se produce un temor a perder personalidad en estos procesos, ¿cómo mantener el ADN de la empresa?

Teniendo ADN. Si no reflexionas sobre tu ADN es fácil que se borre. Eso no pasa cuando tienes unos valores fuertes, como los átomos que se engarzan fácilmente en Física y generan moléculas. El problema es si te has olvidado de tu ADN o no lo tienes en forma, no lo pones a trabajar en el gimnasio, te olvidas de él y no lo interpretas. Cuando inicias una colaboración necesitas tener una cultura abierta pero fuerte, y respetuosa con la cultura del otro. Respetarse y ayudarse. Lo he trabajado con el 'cobranding' (alianza temporal entre dos empresas) y los procesos colaborativos. Esto es como un matrimonio, hay parejas que te borran y parejas que te potencian, que no te dejan ser tú mismo. El ADN a veces nos lo borramos nosotros mismos. Muchas veces, las empresas no me saben explicar por qué sois únicos. Lo saben pero no lo tienen procesado en una concienciación de lo que eres. Cuál es el valor de tu empresa, qué quieres alcanzar y a qué no estás dispuesto a renunciar.

¿Va a ser imprescindible para una empresa la predicción de nuestros comportamientos? ¿No podrá funcionar sin hacer esa lectura?

Totalmente. Vivimos ya en una edad del 'data'. Ahora estamos en el 'open data', la capacidad de generar información abierta. Ya hasta ahora las empresas que más progresaban eran las que invertían en saber qué estaba pasando y qué iba a pasar. Tenemos una enorme oportunidad de procesar toda la información que tenemos a nuestro alcance y que generamos. Vamos a ser seres organizacionales basados en la información. Interpretamos cantidad de información, pero el acopio que hacemos es nuevo y la capacidad de procesarla nos ayudará. Pero no es muy distinto el supercomputador que nuestro cerebro. Todo lo que pasa, lo recibe, lo procesa y con eso sobrevive en un medio hostil. La información es un elemento esencial de la metabolización de las empresas. Saber, anticipar, pensar está basado en información. Somos organizaciones que consumen información y exudan el resultado de procesar esa información. No puedes tener una empresa dedicada a los perros sin tener el 'open data' del mundo de los perros. El dato de la evolución de tenencia de perros en cada provincia y ciudad debería estar en un 'visual map' a la entrada de la empresa de comida para perros.

"LA REGIÓN DE MURCIA SON LOS MURCIANOS"

¿Qué tal la experiencia en el programa Spark Up?

Tiene muchas dimensiones. Es un grupo de gente encantadora y demuestra la energía del ecosistema Región de Murcia. Pone sobre la mesa la idea de que el talento y el futuro no está donde pensamos que está. Que la capacidad de innovación y la energía, es lo más valioso, porque lo importante son las personas que participan, y necesita una cultura muy abierta, muy participativa. Es un grupo de gente con muchas ganas de compartir. Hay que mejorar, pero demuestra la iniciativa y la colaboración entre lo público y lo privado. Es un caldo de cultivo de ideas. Me ha servido para descubrir el ecosistema de la Región de Murcia, que no conocía.

Persiste la idea de Murcia como la gran desconocida, a pesar de la creciente capacidad creativa a nivel empresarial. Si tuviera que darle la vuelta a esta situación, ¿qué haría?

Hay una decisión estratégica complicada y supongo que tiene implicaciones políticas, que hay que trabajar la relación Región de Murcia-Ciudad de Murcia. Hay un problema que hay que entender: el fenómeno metropolitano Murcia y luego la capacidad de vertebrar la percepción de Murcia como región.

Nadie habla de Ciudad de Murcia. Es un tema de 'naming' (arquitectura de marca) porque Murcia capital es una entidad, que cuenta con unos 600.000 habitantes.

Hay un problema estructural, que creo que falta una entidad de gestión de la identidad y de la proyección muy potente, una especie de unidad de trabajo que sea capaz de coordinar el discurso, el relato, con un liderazgo muy potente.

Falta una estrategia ambiciosa. La gestión de los destinos necesita de una organización que sea capaz de superar las barreras que se producen entre departamentos porque es tan multinivel que necesita una entidad central que lo trabaje.

Es un tema complicado. Ese fenómeno además no tiene que estar basado en el territorio, sino en los murcianos. Propuse en Barcelona la idea de 'yo soy tu Barcelona', porque Barcelona no es el Paseo de Gracia, sino la persona que me sirve, que me habla. Murcia no es la geografía, sino los murcianos. El marco de la Región es el paisaje, pero el valor son las personas y lo que hacen con ese territorio.

Para hacer ese esfuerzo, hay que reflexionar sobre temas de marca estructurales de la ciudad y de la Región, que vienen de problemas históricos, y crear una entidad que tenga capacidad de gestionar con visión transversal el problema y con control de presupuesto y autonomía más allá de los cambios de gobierno que pueda haber. Y que se centre en las personas, que son el activo más valioso. Lo que te encuentras en Murcia hecho por los murcianos. Tiene también un potencial de misterio y descubrimiento, aunque también actúan en contra las dificultades de comunicación. Tener que ir a Alicante a coger el avión o no tener una lanzadera de tren hasta el aeropuerto de Alicante y que no esté conectada con Málaga o Alicante, es importante.