Paco Bree: "Murcia será un referente internacional si conecta su creatividad con las tecnologías"

El experto en innovación y liderazgo aconseja a las empresa explorar el negocio de las plataformas, crear equipos creativos y abrirse a 'cocrear' con el cliente para sobrevivir en el nuevo mercado

Sus consejos sobre emprendimiento e innovación son clases magistrales. En esta entrevista formula 'recetas' empresariales para sobrevivir en un mercado que agota de forma drástica la vida de los proyectos. El profesor del Master in Business Innovation de Deusto Business School Francisco González Bree, más conocido como Paco Bree, ve en la región de Murcia "los mejores mimbres" para ser un referente nacional e internacional si acierta a conectar su creatividad y conocimiento con las tecnologías que vienen con fuerza.

Doctor en Business Administration por la Universidad de Kingston (Londres), el investigador vasco predica la necesidad de líderes inspiradores y la tecnología de datos para tomar decisiones certeras aunque con una dimensión humanista. Sus collages digitales muestran esa mirada alerta del hombre ante la simbiosis del futuro con el mundo conocido.

El Departamento de Innovación Empresarial del INFO organizó el 24 de febrero una jornada sobre 'Innovación estratégica para líderes' para conectar al empresariado murciano con la experiencia del experto, que deja aquí algunas conclusiones de su visión sobre la cambiante realidad empresarial. La jornada es una iniciativa organizada en el marco de la Red Enterprise Europe Network, EEN SEIMED. 

¿Qué efectos tendrá la Covid en la capacidad de innovación de las empresas?

Las empresas tienen varios retos, algunos relacionados con el crecimiento exponencial de las tecnologías y con la competitividad entre sectores que se abren. Cada vez vemos más 'empresas mutantes', que no tienen nada que ver con un sector en concreto, pero que de pronto entran y se convierten en un competidor de la noche a la mañana.

A esto se añade la Covid, cuyo efecto ha sido estudiado por agencias como McKinsey, y lo que dicen es que en el inicio de la pandemia hubo una situación muy compleja en las cadenas de suministro y la demanda. El mundo dejó de consumir y muchas empresas tuvieron que enfrentarse a ese reto.

Estas consultoras plantean que ante el reto de cambio de escenario, conviene crear un comité de crisis, casi como en tiempos de guerra. Necesitas mucha información diaria para ir tomando decisiones en un mundo con mucha incertidumbre en el que las circunstancias pueden cambiar en días.

A corto plazo, crear comités de crisis con dos objetivos: cuidar a los empleados y 'skateholders' (involucrados en la actividad de la empresa) -lo primero es la salud- y luego ver cómo aguantar el impacto. No es lo mismo una empresa con una buena base financiera que la que está al límite. Las micropymes y pymes lo pasan fatal, los autónomos no saben cómo aguantar. Los que intentan aguantar están viendo al tiempo si pueden cambiar sus modelos de negocio con la digitalización y otras vías, como replantear sus productos y buscar clientes nuevos.

También surgen nuevas oportunidades porque si no te pilla endeudado y tienes ideas, puedes encontrar desafíos que no estaban ayer. Los innovadores ágiles son capaces de aprovechar estas situaciones. Hoy están surgiendo emprendedores innovadores, sobre todo digitales. Y hay que apoyarse mucho en los expertos, no solo de tu área, sino de otros habituados a manejar entornos difíciles.

En su análisis sobre las estrategias empresariales destaca que la esperanza de vida de las empresas se acorta de forma drástica. ¿A qué escenario vamos, a un mercado de emergentes casi de usar y tirar, en el que las marcas no perduran?

Los estudios, como el de Innosight, sobre la longevidad corporativa, advierten de que tenían unas expectativas de vida de 61 años en 1968, y ahora ronda los 20 años, aunque yo creo que estaremos en menos aún por la Covid. Y puede que en 10 años, la mayor empresa del mundo puede desaparecer si no innova y constantemente se adapta a nuevas situaciones. Te obliga a ser más ágil y a transformarte llegando incluso a la mutación empresarial.

Hay otros datos a tener en cuenta. Al analizar las 10 empresas mayores del mundo en capitalización, al menos 8 están basadas en la economía de plataformas. Para proyectos como Spotify o AirBNB es fácil de entender este punto de encuentro entre los clientes y los proveedores de servicios o productos. Si las mejores empresas tienen su modelo de negocio basado en este prototipo, las más tradicionales se preguntan si tienen que meterse en eso o seguir navegando en su ámbito tradicional. La respuesta es que debes hacer las dos cosas. La única manera de manejar lo que llamamos un modelo de negocio exponencial es a través de la tecnología y las plataformas.

En España la mayoría de las empresas manejan modelos de negocio lineales, de toda la vida, que se basan en la teoría de Igor Ansoff. Según la matriz de Ansoff, la forma de crecimiento de cualquier empresa es por dos vías: nuevos productos o nuevos mercados, o los dos a la vez. Si haces energía solar, puedes ampliar tu territorio. O puedes meterte en la energía eólica. Los negocios lineales funcionaban muy bien, pero los modelos de negocio exponenciales lo están revolucionando todo. Tú puedes tener tu empresa en Lituania o en Silicon Valley, pero si das con la clave de una plataforma tecnológica muy atractiva, la escalabilidad es máxima. Si somos 7.500 millones de habitantes en el planeta, ese es el tope. Hay plataformas que llegan a los tres mil millones, cuatro mil millones, ya pensando en las redes sociales. Y si tienes tanta gente enganchada a tu negocio puedes hace 'up selling', 'cross selling' y un montón de técnicas de marketing avanzadas para seguir vendiendo.

Las empresas españolas tienen retos como entender la tecnología de plataformas, los modelos de negocio exponenciales y sobre todo, ver cómo manejar simultáneamente el modelo de negocio tradicional que tienen con la creación de otro nuevo. Me suelen preguntar cómo empezar. Y sería algo así como poner una semilla creando un departamento de innovación y tecnología, que tenga bastante autonomía y con unos recursos mínimos para empezar a innovar. Conectar lo que vas a hacer ,relacionado con las tecnologías y plataformas, con lo que a ti se te da tradicionalmente bien, lo que llamamos tus competencias centrales, que es ese músculo que desarrollan las empresas que llevan haciendo algo bien muchos años. Relacionarlo con la tecnología y las plataformas requiere creatividad, requiere gente innovadora que salga de la caja y rete el director general preguntándole por qué hay que seguir haciendo las cosas de una manera. No te queda más que meterte en la innovación.

¿No es frustrante para un líder pensar que en cualquier momento puede llegar una startup y dejar obsoleto su producto, en el que tanto esfuerzo y recursos ha puesto?

En mis libros '100 conceptos de innovación empresarial' y 'Creatividad e innovación exponencial' intento resumir todas las teorías, herramientas y recursos del 'management'. Según el concepto de la curva 'S', que viene a decir que a medida que una tecnología te permite alcanzar el máximo nivel de lo que haces, llegará una nueva tecnología que dejará esa obsoleta. Se ve con los aviones, que no tienen tanto tiempo, y en cien años hemos pasado de tener unos cacharros a los de reacción que superan la velocidad del sonido.

La función ideal viene del mundo de la innovación, y es la vigilancia. Hay dos áreas fundamentales: vigilancia de lo que viene -alguien tiene que mirarlo y organizar reuniones, que al principio pueden ser inspiracionales- y la inteligencia competitiva, que tiene más que ver con cómo se reparte el mercado, la comparativa de productos. La inteligencia competitiva te permite tener un alto grado de conocimiento, con el que puedas generar un argumentario que supere el de los demás. Saberlo absolutamente todo del mercado de los competidores te permite preparar unos argumentarios imbatibles, que refuercen tus fortalezas y debiliten las de los demás. Plantea algo así como una alianza estratégica con el cliente para recorrer juntos ese camino. No vas a buscar vender y si te he visto no me acuerdo, sino 'cocrear', codiseñar.

Hay empresas como Kodak, Nokia, Motorola, que perdieron su mercado, en lo que llamamos deriva estratégica, porque tenían un modelo de negocio tan potente que provocó que se despistaran del futuro. En España se podría hacer mucho en inteligencia competitiva, que está más cerca del marketing, la estrategia y las ventas, y luego vigilancia tecnológica, que está más relacionada con innovación y tecnología. Y ahora incluiría sostenibilidad, porque te va a revertir beneficios seguro, ya que el mercado lo va a premiar.

¿Anima entonces a que las empresas sean cada vez más flexibles, que ya no consista tanto en ofrecer un producto final, sino crearlo a la medida del cliente?

Eso es. Y distinguiría además la agilidad corporativa, que hace que empresas como BBVA, Santander o Caixabank, pasen de la noche a la mañana de funcionar como máquinas rígidas a hacerlo como organismos vivos más flexibles. Depende mucho de las dimensiones de la agilidad, que obliga a trabajar la estrategia, los procesos, las personas, el talento, los estilos de liderazgo. Lo que haces es cambiar las pirámides de organización clásicas, que hacían escalar en la empresa, y a veces lo que hacen es cambiar de sección para incentivar de manera sutil. Ahora se cambia el organigrama, se olvidan de la pirámide y crean 'tribus', un equipo de gente que siempre está orientado a lo que tiene que ver con clientes. Dentro hay equipos de alto rendimiento, multidisciplinares, con alto grado de autonomía, que funcionan casi como 'startups'. Esto supuso una revolución hace unos años. Esos equipos van a la velocidad del mercado. Hubo un debate dentro del Ibex 35 sobre si moverte o no en ese sentido. Es una decisión corporativa moverte hacia la dinámica de las startups. Yo propongo que al menos pruebes con comités.

Luego hay que ver las técnicas de agilidad, que proceden del mundo del software. Ahí tienes el 'Lean Management', que evita los desperdicios, todo aquello que te cuesta dinero pero no aporta nada. Para ello emplea técnicas que proceden de empresas japonesas, como el 'Six Sigma'. Toyota tenía la técnica del 'Just in time', que evita tener 'stock' en almacenes. En el 'management' ágil evitas tener almacenaje. Los libros de impresión bajo demanda se imprimen con cada pedido. El mundo moderno utiliza técnicas de las empresas de software, que usan 'Scrum', 'Kanban' y 'XP'. Ponen a trabajar equipos pequeños multidisciplinares con mucha coordinación, que revisan diariamente todas las tareas en una especie de 'Backlog' -lista de tareas pendientes- de todo el equipo. De la lista de acciones resultante salen prioridades y se organiza un 'sprint' o, como lo llamamos en el País Vasco, 'arreones'. Si lo haces diariamente adquieres una agilidad espectacular en todo el equipo. Se planifica la necesidad de recursos, se evitan retrasos y se mejora la comunicación. Esas técnicas han revolucionado el funcionamiento en las 'startups', que visualizan a través del pensamiento visual en pantallas grandes. Es una revolución y va a influir en la longevidad corporativa. Las ágiles e innovadoras van a tener mejores resultados.

¿En esta nueva forma de afrontar la organización diaria de la empresa y la innovación, qué capacidades necesita el líder?

Ha cambiado mucho. Antes se pensaba en un liderazgo duro, fuerte exigente. Antes se hablaba mucho del estilo de Jack Welch, CEO de General Electrics. Ahora hablamos del líder humilde, empático. El gestor o manager tiene que gestionar recursos y que funcione el trabajo. El líder tiene que conseguir sacar lo mejor de las personas que le han encomendado con objetivos que tengan un propósito.

Se habla de 'Visión Misión Valores', que es algo así como pensar cómo alcanzamos esa montaña tan alta, pero una vez superada hay que pensar en cómo alcanzamos las otras. Los valores son más cómo lo hacemos, con nuestros rasgos únicos de empresa. El propósito empresarial se pregunta cuál es el objetivo, por qué ha nacido esta empresa y qué impacto queremos tener en términos económicos, sociales y ambientales. Si lo consigues explicar al mercado, te ayuda seguro.

Liderar con el ejemplo, ser una persona inspiradora, que acepta el riesgo, el fracaso, el fallo, que intenta promover el aprendizaje continuo a lo largo de la vida. Te puedes preguntar por qué alguien me debería seguir a mí hoy, una pregunta esencial, y una vez que lo entiendes, debes hacer lo posible para que sean más innovadores, estén más coordinados, ágiles, creativos. Hablamos de líder con vocación de servicio y del líder humanista ya que, con tanta máquina, la parte humana tiene que aflorar.

Hay cinco recomendaciones para el nuevo líder:

1. Crear el sentido de urgencia, esa tensión positiva para alcanzar el propósito.

2. Favorecer un compromiso continuo y a largo plazo.

3. Suspender los sesgos de valor, que perjudican mucho.

4. Ser empático.

5. Ser motivador y predicar con el ejemplo.

Los líderes ahora se ven presionados entre la urgencia de innovar constantemente y ser muy disruptivos, y la necesidad de inspirar la confianza de los inversores, que a veces tienden a apostar más por lo seguro en sectores más tradicionales. ¿Cómo combinar ambas exigencias?

Muchas de las aceleradoras, en sus primeros años, acaban teniendo startups de todo tipo, con una ratio de éxito muy bajo. A medida que pasaban algunos años, empiezamos a ver que el cribaje de las startups entrantes es más alto y ya tienen un nivelazo. Dentro a veces encuentras personas con un amplio conocimiento del mercado, que se han unido a personas más creativas y han generado algo novedoso, que conocen bien.

Muchas de las startups que han recibido la confianza de los inversores es porque los directivos que están dentro transmiten confianza solo con entrar en una sala.

Cuando vamos a Cambridge, donde hay un ecosistema muy potente llamado el Silicon Fen, nos aportan la parte de intraemprendimiento. Es la cuna de la ciencia. Amazon, Google y otras grandes tienen sus áreas de inteligencia artificial en esa zona. Nos explican que los inversores potentes con experiencia en lo que más se fijan es en el equipo. Estiman que entre el 60% y el 70% de la decisión de invertir en una empresa es por el equipo, no porque tenga personas carismáticas, sino personas con experiencia y un conocimiento grande y se han unido a otros perfiles complementarios. No les preocupa que la tecnología sea insuficiente, porque la pueden aportar ellos, pero sí que el equipo tenga lo que tiene que tener para llevar adelante un proyecto en el medio y largo plazo, que inspire confianza. Van a ayudar con finanzas y tecnología, pero quieren personas que sepan lo que hacen. Que en el 'network' reciban referencias de confianza de todos lados. Estos proyectos llegan lejos. Las aceleradoras, a los pocos años de funcionar, empiezan a coger proyectos de este tipo, una mezcla entre el mundo clásico y el moderno.

¿Cómo podría la región de Murcia encontrar su hueco de diferenciación, teniendo un sector agroalimentario muy potente y un creciente tejido tecnológico innovador, que se bate por lograr la confianza del inversor privado para despegar?

Veo que la Región tiene unos mimbres buenísimos porque en el PIB siempre está en las posiciones de arriba. Y parece que se están haciendo bien las cosas desde el punto de vista económico a pesar de la pandemia, aunque que tendremos que ver en el último año lo que pasa. Murcia tiene una buena tendencia en el ranking nacional y en los de innovación.

En Europa, la innovación se analiza con el Índice Regional de Europa. Todo el norte de Europa suele salir en buen nivel. Y todo el Mediterráneo figura en peor situación. Dentro de España, destacaban el País Vasco, Cataluña y Madrid como las únicas zonas en un nivel 3. En el último año, España descendió porque está apostando bajo, un 1,21% sobre el PIB en innovación, que es bajísimo, y ha pasado algo curioso, que Portugal ha subido. Muchos expertos se preguntan cómo ha logrado subir al nivel del País Vasco, mientras que este ha bajado. Murcia está en nivel alto pero dentro de la zona baja de España. O sea, que hay mucho que hacer.

Si miras a Murcia, ves una potencia agrícola tremenda, también se ha movido en el sector servicios, como toda España, y en los últimos años ha habido un crecimiento de energías renovables. Cuando voy a Murcia me quedo asombrado de la creatividad y el diseño que hay. Empresas pequeñas que se están haciendo potentes en el mundo mezclando la moda y la tecnología, como Constanza Mas.

De cara al futuro, veo muchas posibilidades, Yo mezclaría todo esto que hacemos bien con todo lo que viene, y lo que viene lo resumiría en 12 tecnologías exponenciales que llegan con mucha fuerza:

1. Impresión 3D. Es una de las tecnologías que vienen más fuertes. Puede ser interesante porque está muy involucrado con el emprendimiento ahora. Todas las empresas tienen que hacer prototipos y lo hacen con 3D. Ser bueno en 3D impacta con el emprendimiento.

2. El mundo de las analíticas avanzadas, donde mezclas el 'big data', que buscar patrones en logística, agricultura, turismo, con el 'small data', que explora datos más humanos, en los que interviene la filosofía, la humanística. Mezclando las dos tienes más posibilidades.

3. La robótica avanzada, tal vez más aplicada a la agricultura.

4. La inteligencia artificial reduce costes y te ayuda a incrementar ventas. Logras hacer una entrega de servicios espectacular con datos. Puede ser procesamiento de lenguaje natural, aprendizaje automático...

5. Biotecnología

6. Blockchain, que tiene mucho campo de aplicabilidad.

7. Ciberseguridad, fundamental en el entorno cada vez más digitalizado.

8. Diseño digital, simulación e integración.

9. Almacenaje de energía, por ampliación de las renovables

10. Computación avanzada

11. Interfaz de las cosas. La realidad virtual aumentada, los dispositivos 'ponibles' y el internet de las cosas. Hay ciudades, como Málaga, que han apostado por la tecnología y les está saliendo bien. Deberíamos encontrar la forma de encontrar conexiones entre estas tecnologías. Para tomar datos que permitan tomar decisiones.

En Holanda hay mucha bicicleta, pues en el País Vasco estamos desarrollando un proyecto, un centro de las bicicletas inteligentes. ¿Es mejor que haya más bicicletas o que la ciudad esté llena de coches? ¿Qué es lo que nos hace únicos, especiales, diferentes, por qué la gente viene aquí? Y eso mezclarlo con turismo, con movilidad, datos, ciudad inteligente, y hacer proyectos en los que se fijen empresas para hacer sus centros inteligentes. Amazon decidió abrir en Cambridge. Google acaba de anunciar que va a abrir en Málaga un centro de ciberseguridad. El objetivo es levantar unos músculos que conecten de lo que hace especial a Murcia con las nuevas tecnologías para que haya empresas potentes y atracción de talento. Hay que marcarse una estrategia de dónde quiero llegar en el 2030.

Nos podemos convertir en eje de relevancia nacional e internacional. Si logras convertirte en un referente, logras atraer talento, y además Murcia es un lugar espléndido para vivir.

PARA PROFUNDIZAR EN...

- ANÁLISIS SOBRE LA ESPAÑA POSTCOVID realizado por la consultora McKinsey. ¿Cómo están las administraciones públicas, las empresas y los hogares españoles para capear las consecuencias de la pandemia? La agencia plantea estimaciones de caída de ingresos por sectores y otros aspectos. El riesgo de insolvencia de las empresas podría triplicarse.

- LA LONGEVIDAD CORPORATIVA, según el estudio de Innosight, se acorta y acelera la destrucción creativa. "Imagine un mundo en el que la empresa promedio solo dure 12 años. Es la realidad que podríamos estar viviendo para 2027", alerta el informe. La consultora advierte sobre las 'burbujas de confianza', prepararse ante las crecientes turbulencias y aporta estrategias, como observar patrones de comportamiento de los clientes.

- LA MATRIZ DE ANSOFF. El principal objetivo de la matriz de Ansoff es identificar oportunidades de crecimiento y, para esto, el primer paso consiste en relacionar productos y mercados de acuerdo a si estos son actuales o nuevos.

- UP SELLING Y CROSS SELLING. El 'up selling' es la técnica de marketing y ventas que ofrece al cliente un producto similar al que tiene intención de comprar, normalmente más caro y con el que se superan las expectativas del usuario. El 'cross selling' o venta cruzada ofrece al cliente algo complementario al producto que quiere comprar.

- LIBROS DE ECONOMÍA Y EMPRESA de Francisco González Bree: 'Creartividad e innovación exponencial', con una guía de conceptos y herramientas para aprovechar el potencial de las tecnologías en la innovación. '100 conceptos de innovación empresarial', con los elementos que integran la nueva escuela del 'management'.

- METODOLOGÍA LEAN Y SIX SIGMA promueven que en la gestión de los procesos se elimine cualquier desperdicio de recursos (en la amplia interpretación de la palabra: todo aquello que no aporta valor) con un comportamiento estable y enfocado a la mejora continua.

- EUROPEAN INNOVATION SOCREBOARD, el índice regional de Europa sobre innovación que elabora la UE dibuja el mapa de España y la Región de Murcia en la franja de 'innovación moderada', mientras que países escandinavos como Suecia o Finlandia figuran en el liderazgo de la innovación. Y la sorpresa es que Portugal adelanta a España y se sitúa en la zona de fuerte innovación junto con Francia, Alemania e Irlanda, entre otros.